Když vzdělávání realizuje event agentura

V jedné z největších společností v ČR začala vzdělávat event agentura. Co je na tom špatného? Pokud nečekáte výsledky, tak nic, pokud toužíte po nějakém posunu, tak úplně všechno ☺.
Věc se má takto: HR manažer vycítil, že lidé nejsou příliš nadšení z posledních událostí ve firmě a je třeba je nějak „rozveselit“. Zároveň ale potřebuje vykázat vzdělávací program a utratit patřičný rozpočet. V neposlední řadě je v této společnosti HR manažer především politikem, takže potřebuje být oblíben. A z toho vzniknul onen velkolepý nápad: budeme se vzdělávat se skleničkou v ruce! Musíme zajistit zajímavé osobnosti, herce, politiky, ekonomy, speakry a zároveň k tomu budeme pořádat raut. A navíc to je přece hezké téma pro event agenturu!
Abychom si rozuměli, nemám nic proti konferencím, inspirativním setkáním a dobrému jídlu a pití. Ale vadí mi, když takovýto program vydává někdo za vzdělávací. Stejně tak se opírám do vzdělávacích programů, které jsou složeny ze zajímavých témat, zajímavých lektorů a přitom nemají návaznost, jasný cíl. Je to kombinace principů popsaných v dobře známé Čapkově pohádce „Jak pejsek a kočička dělali k svátku dort“ s „orlojem“ dohromady.
Jak by tedy mělo vypadat systémové vzdělávání? Vycházíme z toho, že zaměstnanci musí mít na dané pozici potřebnou úroveň znalostí a dovedností. Pokud je tedy zaměstnanec nemá na dostatečné úrovni, je třeba jej vzdělávat, pokud se nerozhodnete jej nahradit někým, kdo má potřebné předpoklady již na začátku. A proto se domnívám, že pokud se zaměstnanec nechce vzdělávat (nechce přijmout vámi podanou ruku, aby mohl dále zastávat své místo a odvádět lepší práci), je třeba se zamyslet nad celým procesem náboru, výběru lidí, jejich kariérním postupem, systémem hodnocení a odměňování. Protože sebelepší vzdělávací program tento problém nevyřeší.
Dovolím si zde uvést pouze několik tipů, i když by se o tématu dalo dlouze psát i diskutovat:

• je třeba mít jasně stanovený cíl vzdělávání a dobře vybrané zaměstnance do rozvojového programu
• znát úroveň vstupních znalostí/dovedností vybraných zaměstnanců
• vhodně o programu informovat, nalézt způsob, jak jim program představit a v ideálním případě je pro vzdělávání nadchnout
• rozvojový program dobře strukturovat a přitom dbát na jeho celistvost (kombinovat tréninky s workshopy, tréninky on the job, individuální prací a přípravou účastníků)
• v průběhu realizace vzdělávacího programu získávat průběžnou zpětnou vazbu od nadřízených, jak vnímají posun svých podřízených
• vytvořit podmínky pro vzdělávání (bude-li rozvoj vnímán jako pouhá komplikace v práci, nedivme se potom mizivé chuti zaměstnanců se vzdělávat)
• nepřehánějte to s množstvím vzdělávacích kurzů, než vše dodávat „zvenčí“ lektorem, zapojte zaměstnance do vzdělávání (ať si přečtou doporučené články, připraví se na další setkání, prezentují, jak co aplikovali …)
• v neposlední řadě doporučujeme dobře definovat přínos vzdělávacího programu pro zaměstnance (budou efektivněji vést projekt?, budou moci dělat odbornější práci?, budou dělat snáze to, co dělají dosud?, budou mít šanci se posunout v kariérním žebříčku?)

Pokud má mít rozvoj dovedností a znalostí dopad do praxe, je třeba podpořit jejich aplikaci a vytvořit pro to podmínky. Dovolím si odhadnout, že ve výše uvedeném systémovém vzdělávání mají na výsledek vliv jednotliví aktéři asi v této struktuře: lektoři (10–20 %), systémy ve společnosti, její kultura, nastavení a řízení vzdělávacího projektu (30–40 %) a samotný účastník má vliv na konečný dopad vzdělávací akce ve výši 40–60 %.