GNOSTIKA CONSULTING, s.r.o.
  • DOMŮ
  • PRODUKTY
  • REFERENCE
  • PUBLIKACE
  • O FIRMĚ
  • KONTAKT

Jak nedělat z dobrých obchodníků špatné manažery

21.9.2016Štěpánka Uličná

Obchodní společnosti tento problém velmi dobře znají. Nejčastější nechtěná strategie obchodních společností je ze špičkového obchodníka, který zná svůj obor, produkt, má velkou základnu zákazníků, udělat manažera, aby vedl jiné (logicky horší) obchodníky. Tento proces má svoji logiku, vždyť by manažer obchodního týmu měl být někdo, kdo nejvíce dané oblasti rozumí. Na koho se klienti i podřízení obracejí o radu, když si nikdo z týmu není 100% jistý svou odpovědí. Nebo ne?
A v tom je ten háček. Je zapotřebí, aby vybraný skvělý obchodník měl také minimálně chuť vést a řídit lidi, v ideálním případě měl pro to potenciál, který lze dále rozvíjet. Aby to nevypadalo jako ve známém vtipu z hry Hospoda na mýtince, v němž se hovoří o dědečkovi, který chtěl být vždy hostinským, ale nesnášel lidi. V tomto případě bylo dobré, že dědeček se alespoň chtěl stát hostinským. V momentě, kdy na postu vedoucího prodejního týmu máme člověka, který nikdy netoužil stát se manažerem a ještě na vedení a řízení lidí nemá vlohy, je dílo dokonáno.
A co takový skvělý obchodník na vedoucí pozici dělá? To je přece jasné – prodává! Takže s těžkým srdcem předává „své“ klienty podřízeným, u mnoha z nich tvrdí, že změnu udělat nelze, podřízeným se nevěnuje, protože na ně nemá kvůli obchodu čas, a protože dělá většinou sám největší obrat daného prodejního týmu, očekává, že to nadřízení (TOP manageři, majitelé) ocení a nebudou ho tlačit do manažerských věcí.
Když si nejvyšší vedení společnosti uvědomí, že jim tito manažeři „zastropovali“ růst firmy, protože se nevěnují týmu, jak by si představovali (zpětná vazba, hodnotící pohovory, nábor a výběr nových pracovníků, řešení konfliktů, motivace pracovníků, sdílení informací, vedení porad …), rozhodnou se s tím něco udělat. Nejčastější je oslovení vzdělávací společnosti, aby začali manažery vzdělávat a rozvíjeli potřebné kompetence. A nyní je třeba říci POZOR! Pokud je cílem vzdělávání co nejvíce dnů strávených na školení, je velmi jednoduché tento cíl splnit. Pokud je cílem změna – aby manažeři vykonávali svou manažerskou praxi a opustili snahu být nejlepšími obchodníky/odborníky, je třeba rozvojový program propojit s dalšími oblastmi. Zde je několik bodů, které musí být ošetřeny, aby výše popsaná situace vůbec nenastávala:

  1. dopředu si vyjasněte, jak budete nadále obsazovat manažerské pozice (skutečně je třeba, aby byl manažer tím nejlepším obchodníkem/odborníkem)?
  2. nastavte hodnocení a odměňování manažerů obchodního týmu tak, aby oceňovalo to, co chcete dostávat (pokud budete hodnotit pouze obchodní výsledek, nedivte se, že vše ostatní půjde stranou)
  3. dopředu se rozhodněte, zda skutečně chcete vzdělávat člověka v oblasti managementu, který nechce vést a řídit lidi (žádné vzdělávání ho k tomu nedonutí, ani „nezmotivuje“)
  4. vzdělávání nastavte jako systém kombinace skupinového tréninku, individuálního tréninku on the job / koučinku, milníků s vyhodnocením stanovených cílů a především s naprostou součinností s vámi (vedením společnosti)
  5. nastavte podmínky pro podporu aplikace naučených věcí do jejich praxe? (nastavte povinné zpětné vazby, hodnotící pohovory, porady, stand up meetingy, systém předávání zákazníků podřízeným a kontrolujte plnění)
Previous post Když vzdělávání realizuje event agentura Next post Jak se efektivně učit, když jsme dospělí?

Štítky

Vedení a řízení lidí Vzdělávání a rozvoj
Copyright © Gnostika Consulting, s.r.o.